中国企业国际化——中兴通讯15年探索之路

中兴通讯是一个非常典型的中国通讯企业，在座的可能也一些不太了解，它是一个总部在深圳，全球领先的综合通信解决方案提供商。现有员工大概有70000人，深圳和香港两地上市，年销售收入大概在150亿美金，现在对我们最重要的两个市场，一个在中国一个在美国。中兴通讯其实跟大家的生活密切相关，刚才我看到我们老师给大家介绍微信，微信现在非常时髦，腾讯现在用的全球最大的数据交换机就是我们专门为它定制的，它的海量用户现在快5亿了。大家现在上淘宝已经非常方便，你要非常快捷访问的话也需要有一个信息化的功能，阿里巴巴100G的光纤网络也是我们给阿里巴巴做的。日常大家很多时候打电话、发短信看到的中国移动、中国电信、中国联通我们都是设备提供商，我们是默默地注入，不断地把马路越修越宽、越修越好，可惜上面开的法拉利、奔驰、宝马都不是我们，可是我们默默地把这个路越修越好，让大家更多更好地享受移动互联网时代。    

这个是我们的使命，成立于1985年，今年28年，整个28年对中兴通讯来讲是有着各种起伏、各种辛酸和各种欢乐的一个过程。我们是香港、深圳两地的上市公司，中兴通讯的股票今年是让绝大多数人赚钱的，去年可能稍微差一点，这个历程大家可以看一下，85年成立于深圳，我们的大股东是中国航天科技集团，大概占32%左右的股份，当时是西安的航天科技下面的一个企业，我们的董事长当时是技术科科长出来设立了专科企业，一开始搞一点燃料加工，慢慢走上现在的电信设备，现在ICT领域往终端电子消费者领域延伸的全方位的企业。2011年的时候销售额突破1000亿，2013年对我们来讲包括对以后整个社会来讲，现在国家一直大力提倡发展新兴产业，最基础的就是你的信息产业，ICT要进步，移动互联网企业我们看到的像百度、阿里巴巴、腾讯的快速发展一定是因为基础通讯网络得到了质的提升，包括其他企业银行这块业务各种各样开展都是因为信息技术方面得到了非常大地提升。对我们来讲，马上迎来的 12月18日发4G牌照，又将开辟信息时代的新纪元，因为4G时代又会出现很多的商业模式，至少我们休闲娱乐的时候拿手机看部电影会很快，基本上拖动都没有什么延迟，这是前中国移动的董事长王建宙在央视演示过，4G比3G要快10倍。这个给我们带来的变化还是非常大的，它会影响我们各行各业方方面面。

企业社会责任，昨天我们参加上海美国商会举行的企业社会责任与中国梦，因为他们邀请的都是美国跨国企业，我们是作为一个中国企业，我们在海外发展的时候实现社会企业责任，这个跟国际化也是密切相关的。昨天来自美国哈佛肯尼迪管理学院的知名教授告诫所有美国在华的跨国企业一定要

真正地静下心来做一个能够融入中国社会的企业，否则你们都会很惨，他举了一个例子，现在中央电视台批判苹果、星巴克，这不是说中国政府出于政治意识形态，的确你们很多的处理方式上没有真正地考虑中国市场的需求，我们中国企业也一样，出去以后拿项目没有问题，以赚钱为主，但是你要可持续发展的时候一定要考虑怎样回报当地、社会，现在已经提出了一个所谓的共享价值，企业的商业价值一定要跟当地社会的社会价值、社会效应结合起来，你这个企业才能得到可持续发展。我们的体会也非常深刻，我们很多的市场，如果这方面做得好的，我们在那个地方的发展受到很多的欢迎，如果这方面不注重，一开始没有这个意识，后面的确会遇到很多问题。我们全球的研发中心，知识产权，还是非常重要的，我们现在讲很多的企业说很快我们要走出去，在国内做得很成功，要走出国际的时候看上去也是顺理成章，我在国内已经很受欢迎了，出国门的时候市场策略只要对头，各方面对头的话肯定可以。事实上要真正地全球化，专利这块是非常难过的一关。我们去年在美国付的律师费是几个亿人民币，所以大家可以看到他们连续的调查我们都不怕，我们走的是农村包围城市，亚非拉欧美的趋势，前面做非洲、亚洲这块好一些，但是去欧美市场的时候这块会遇到无数的专利流氓公司。天天会给你寻找各种各样的麻烦，一旦有一点不谨慎，给你来一个所谓的制裁对你的声誉和业绩都会有非常大的影响。所以这块我们讲的专利，一定要加强专利申请，我们11、12年一直在申请，一开始我是追求量，我们从去年年底开始要追求质，量放在这里，这对所有的竞争对手就是一个威慑，因为我这么多的专利申请了以后，很容易你的某一个会跟我牵涉不清，但是现在我们更注重核心技术专利，现在我们11年专利申请全球排第一，这个是有一定的威慑力。这个是排名，国际知识产权组织的数据，这个是我们在无线方面的4G的标准情况，现在欧美区域的收入占得比重越来越大，也是我们这么多年经营下来的体会，你慢慢地越是高端的市场进入难度越大，但是进去以后它的回报越稳定，美国对我们设置了很多的门槛，我们的系统设备卖不进去，现在只能卖卖手机，但是我们去年在美国手机的销售量接近100亿人民币。

其实中兴通讯现在做的一个产业它是一个比较苦的产业，为什么呢？现在赚钱的产业都是什么产业？最赚钱的还是银行，虽然现在银行的估值一直很低，但是银行很简单，存款放在里面很快就赚到钱了，还有互联网企业，腾讯收入78%来自于游戏，微信这些都是吸引用户群的方式，78%还来自于它代理的游戏，这些模式很简单，它的链条很短，不断地开发一个新产品，用户有意见了我再马上开发一个东西，链条越短的企业越赚钱。像我们企业最开始采购芯片、软件开发、硬件开发、组装、试生产、测试，最后量产，运输，运出去以后接网，挖沟，埋光纤，竖铁塔，链条非常长，每个环节都可能出问题。所以我们这个行业平均的净利润率就很低了，现在应该是5%—7%。这个对我们讲，你为客户服务的话是全球的交付中心。我们虽然做了很苦的行业，我们把它定义为我们的核心能力，我们现在已经开始试水做跨境电商，这就是我们的优势，这么多国家和地区所有海关，所有海关的贸易政策，海关的通道我们都很熟悉。这个时候我要把中国其他的产品卖出去的时候那就很方便了，现在福建泉州市跟我们合作，说帮我们做一个闽商通，把福建的民用产品卖到国外去，我们就成立一个团队帮它做这个事情，当然还要把各个国家好的东西再转进来，这块慢慢地变成了我们的核心能力，我也可以不断地延伸。这是我们的主要客户，目前为止还主要是运营商，所谓的运营商就是中国电信、中国联通、中国移动，以前我们的客户就这几家，现在发牌照了，新的虚拟的运营商，以后可能会有苏宁、迪信通等虚拟运营商出来，阿里巴巴现在也是一个虚拟运营商，大家看到一个新闻，你用手机上淘宝流量阿里巴巴买单，其实他们向运营商买多少亿兆的流量免费送给客户，就是吸引你到它的商店买东西，其实对它来讲它就是一个虚拟运营商。这个是交付，我们所有的产品，产品序列很长。创新是特别重要的，你的创新不仅仅是产品上创新，管理上创新也很重要，产品、商业模式的创新，很多像我们企业体量大了以后很难做颠覆性的创新，只能做一些微创新，做一些渐进式地创新。

大家看到我们国际化战略，一般一个企业只有一两个战略，我们八大战略，根据我们自己的实际情况。国际化是我们一个很核心的战略，这个当时也是结合我们自己的策略，当时人家说你们怎么有八个战略，我们觉得我们都是有自己的特殊含义。人才战略大家很容易理解，人才现在特别重要，我过会讲国际化里面最核心的就是人才，没有人什么都没有。成本领先，中国企业要出去，第一个杀手锏就是成本领先，当然你说我有一些产品做得特别好，基本上我们静下心来讲我们没有做得特别领先的，所以成本领先肯定是很重要的。差异化，满足客户的定制需求。物流，主要是交付。知识产权是一个保护伞，品牌很重要，还有质量，这都是最简单基础要做的，但是我们都上升为战略。这是我们自己的愿景，在2015年很有希望进入前三，还有两年的时间。格局很重要，因为你没有一定的市场份额，你在这个市场上是没有发言权的，首先定价没有发言权，竞争没有发言权，所以格局很重要。你一定要进到某一个梯队里，比如第一梯队进去以后可能才会有真正的发言权，不然的话很难避免被挤下去。现在互联网企业第一梯队主要是阿里巴巴、腾讯、百度，这几家一定会通过各种各样的形式拓展它，想各种办法。其他的还有很多的挑战者，要进去的话一定要在某一个领域里面有一个全新地突破，现在基本上非常难。发达国家，我们走出去以后，以前欧美国家一直说我们是自由市场，我们欢迎各种竞争，结果你到那里发现，越是发达的市场其实壁垒越高，各种各样的壁垒，一开始的壁垒说你质量不行，你质量好了，知识产权，最后的壁垒，安全、政治因素，很难。我们这个行业是超级竞争充分竞争的行业，但是对我们来讲现在格局还在发展过程当中，所以我们一直提倡还是要提倡竞争，不是盲目竞争，一定是集合我的策略，对我来讲最有利的方案做这件事情，对我们来说占有率一定是非常重要的，你一定要抢到一定的份额。所以我们现在的主力产品，我们现在在做减法，以前喜欢做加法，做加法容易，现在做减法，最基本的衡量标准是每一个产品，首先一个大产品能不能做到百亿级。第二，能不能进入行业前三，不能进入的观察1—3年，实在不行剥离子公司，自负盈亏，再亏损就卖掉了，以前什么都喜欢自己做。国际化战略实施的策略，基本说分这几方面，这些都是传统的套路，首先看市场然后看这个市场怎么样的产品，然后觉得这个地方有戏，我怎么样找人，我刚才讲没有人什么都干不成，人有了，我把各种资源配备上去，就是这么几步。步骤一般来讲就是这几步。    

为什么我们讲是中兴通讯15年探索，其实真正开始启动国际化是95年，但是真正实质性地是98年，第一个巴基斯坦的单子，给了我们一个非常大的信心。一直到现在，现在我们最主要的总攻的几个市场，发起总攻的总攻，就是美国、日本，接下来可能就是欧洲市场，美国市场现在门槛最高，加拿大这些我们都已经进去了，美国现在一直做卖手机，卖手机它觉得安全，系统产品一直是严格地限制你，它的运营商系统项目我们基本上它的最大市场运营商我们没有办法参与，因为我们卖手机足够养活我们队伍，我们现在在美国的整个子公司大概200多人，足够养我们，我们一直等机会，我们相信机会一定会来的。日本当时大地震的时候给了我们机会，本来日本的市场是很封闭的，设备供应商都是日本自己的企业，它的能源特别缺乏，它需要有大量集能的基站，帮助它节约能源，我们刚好有研发的产品，日本现在就进去了。像日本这种企业我们去年大概做5、6亿美金，但是我们觉得这种企业都是有百亿基础的，而且进去以后一个是条件非常苛刻，美国和日本这些市场的产品基本上我们有专门的实验室满足他们各种的需求，一旦进去以后规模和收入会有非常稳定地保证。它是知道所谓的双赢，它如果把价格压得太低把你逼死了自己的日子也不好过。国内也是农村包围城市，国内市场我们最早做农村交换机，慢慢再做到像现在所有的固网交换机都是我们的，慢慢地做到所有的无线，像4G，中兴通讯4G、3G份额很多，我们慢慢做到县级市，再做地级市，再做省会城市，我们的亚非拉，亚洲像巴基斯坦、孟加拉这些国家跟我们比较好，再往非洲，再到拉美，我一开始就在南亚，巴基斯坦、印度、孟加拉，后来又往非洲，跑到北非，中部非洲，然后再到拉美，也就是这么一步一步过去的。我们基本上是这么一个策略。

选择市场、选择产品，然后就是人，后面就是你的管理的支撑，你的流程、奖惩制度和资源，基本上是按照这么一个步骤来做的。首先是市场国际化，因为你要定标准，所谓的国际化到底从哪几个纬度来衡量，满足客户需求是肯定的，你一定是要抓住客户需求，你的产品要有市场，这是环环相扣的。国际市场占比，这块今年我们国际销售大概在45亿，今年国内做得还可以，大国大T主要是我们的核心客户，大T就是大的客户，一般来讲80%的收入规模都来自于最重要的一些市场，产品国际化，这边讲的是我们真正有竞争实力的，在国际上有领先水平的拿出来，产品国际化、队伍国际化，以文化为核心，技能提升为主线，优化人才结构，本地化，现在一个中方外派的成本是50万，就算在美国、欧洲这些所谓发达国家，中方外派的平均成本还是比外方要高，不用说亚洲、非洲、拉美这些，这是第一个，成本考虑。另外一个，从你最实际的你要生根发芽做得更长久，本地化是绕不过去的，这个是一个渐进的过程，这块至少我们现在对成本非常敏感，为什么大力推动本地化？就是成本问题。还有本来中方一般能呆3年的很不错了，长期在国外呆不久，我们还要回来交付，管理与运作，所谓的国际化主要是一个中心五个方面。市场国际化，国际市场就是新兴市场和发达国家市场，所谓的新兴市场，就是亚非拉，发达国家就是欧美、日韩，包括澳洲像澳大利亚这些国家。你去选择这些新市场做规划的时候，不是说新市场就把所有的市场做了，这还是有选择地来做这个市场。这块怎么来选，还是要花很多的心思，最基本的数据，对市场基本的分析，我问一下大家，大家现在可能会去找各个国家的一些数据，最新的，大家能不能回答我一个问题？你们觉得查哪一个网站？找这个国家的信息最全最新？百度、谷歌、大使馆，哪个网站最新的？美国中央情报局的网站，CIA，上面各个国家方方面面的数据非常详细，而且更新非常快，至少比我们商务部和外交部的网站都要细。可以公开看的，任何人都去查的，包括比如说电信行业的渗透率是什么样的，现在我们要去做几大行业都有，金融行业是怎么样的，农业是怎么样的，最新的统计数据，都可以看到。基本的数据要分析，数据有了发现有潜力，然后要考虑的首要问题，分析这个地方看上去能不能赚钱，我们选择新兴市场会重点考虑政治，政治是不是稳定，不然你觉得赚钱，政治一旦发生动乱让你血本无归，所以我们一般选择的都是跟中国政府关系比较好的，逐步积累经验，然后你再一步一步做大，慢慢地经验多了，你就知道对各种各样的政府怎么样打交道。我们最后做的所有跟中国政府现在没有建交的国家我们都有业务，而且很多时候我们还是会充当一个牵线搭桥者，我自己参与的像原来06年的时候非洲一个国家跟中国建交，我们都是穿针引线的，因为做一个项目都会涉及到这个国家的最高层，能促成建交。政治稳定能让你这个企业的回报能够比较确定，不然哪怕利润最高，举个例子，一夜政变，什么都没有了。我也亲身经历过，去非洲一个国家，一个国家的通讯部买了一份标书，怎么做标书，第二天早上看宾馆外面都是士兵，标书做废，新的政府起来了，你重新再去买，重新建关系，前面做的很多铺垫都没用了。我们考虑新兴市场的时候一定是重点考虑政治，然后再去考虑它的商业运营规则，把它摸清楚。因为你跟中国政府关系好的话，出现什么风险可控的，中国政府还是会站出来的。第二个才是清楚它的规则，规则弄清楚确实可以做的，第三，结合前面我刚才讲到的运营数据的分析，有这个分析以后我们就进去做，一开始派一个小队伍，一般我们是客户经理做技术、商务的，先派一个小分队，项目做起来以后再派更多人进去。发达国家市场怎么选择？倒不是政治，首先是了解它的规则，它的规则是什么样的，发达国家政治是相对比较透明的，关键看它的游戏规则是怎么样的，首先了解游戏规则，然后再从游戏规则里面找哪一个是最先可以做的，一步一步来，稍微有点不一样的。选市场的时候我们自己没有亲身参与的，我们一直说所有的新兴市场可能都是关系型市场，欧美市场一般来讲都是那种技术主导型市场，只要你产品好技术好，结果发现全球市场全是关系型市场，你的产品最好，如果你不处理好方方面面，不同的国家不一样，有的是工会比较强势，有的是某一个行业特别强势，你如果哪一个关系处理得不好，都有可能让你生意做不成。我们企业操作的规模都会比较大，牵涉的方方面面比较多，如果纯粹卖一点小东西，做个几百万美金，那基本上不会惊动方方面面。如果一做都是几千万甚至几亿美金的项目，你就会有非常大的问题，全是关系型市场。我们公司这么多年来有很多非常惨痛的教训，有些市场没有处理好连续几年都没有任何机会，颗粒无收。

市场项目怎么分析，这个国家假设政治很亲民，市场机会也有，到底有哪些机会找到了，然后转化为实实在在的项目，这些项目怎么来组织团队，把这个项目做实了，这就是怎么做的问题。我刚才讲到的，新兴市场发达国家也一样，这是后面一步要做的事情。刚才讲到了做项目，这个里面类似的要做的，对手也要分清楚，你的竞争对手是怎么样的，你有机会了有项目了，参与投标了，并不一定你拿，周边还有很多的竞争对手，这块也是我们要做的。我们在05年的时候还内部出了一本教材，叫《三角形行销学》，特别简单，你我他，客户、对手、自己，它的痛点在哪里，核心需求是什么，竞争对手，它的优势、劣势是哪里，结合这些情况制定一个竞争策略。这里讲到的是产品，市场有了以后怎么选择合适的产品，最具竞争力的低成本解决方案，我们这里讲的叫有竞争力，还不是最廉价的，我们不讲最廉价，我们一直讲最有竞争力，意思是什么？我通过整体的全成本，整体的方方面面让你的整个解决方案让客户感觉是最具竞争力，很多时候所谓的最具竞争力仅仅是一个感觉，不一定是价格最低，而是让客户觉得你给它的东西这个东西是最好的，让客户感觉最好的，最具竞争力的低成本解决方案。我们不能让他感觉最好，但是成本很低，能够让我获得最稳定的利润的。这个产品选择刚才讲了，有哪些项目，这个国家现在要建一个无线网络，我的软基站，SER，软基站可以让2G、3G、4G可以平滑演进的，以后硬件相对增加可能就要少一点，只要软件上做一下修改，客户就觉得你比较好。类似新的概念跳出来了，你能把它识别出来，然后把这个产品能够灌输给所有的客户，这块也是很好的。发达国家这块也是，未来的技术方向，发达国家你要做的时候可能相对要有一些领先点，比如我们当时在美国花很大力气做，先做了一个示范点，美国现在还有一个航空公司，它的通讯系统是我们做的，它在飞机上也能上网。当时用了一个CDMA技术，我们在美国有一个非常大的项目，我们跟华为两家基本上都有可能进去，50、60亿美金，最后据说那个运营商老板直接接到美国政府高层的通知，直接把我们禁止了。CDMA我们已经做得很领先了，其他竞争对手基本上没有办法做的，像欧洲我们做传输，做100G、400G的，也做了一些切入点去做。当然你这个做了以后，一个是相对你走得比较前，另外你给它带来的成本各方面的降低还是会有非常大的震撼，产品的选择可能就是在发达国家。所以这块还是稍微不太一样，新兴市场跟发达国家在产品一开始的尝试是不太一样的，当然你的产品进去以后可以逐渐往前期去延伸，你的产品、服务得到认可以后，他信任你了，后面各种各样就可以进去了。无线的产品进去了，光传输、政治业务也做进去了，第一步选择的时候用什么产品攻这个市场的时候还是很重要的。手机终端我们在美国这块还是卖得挺好的。

队伍国际化，这块是难度非常大的，我们做了这么多年所谓的我们队伍国际化做不到，我们现在的本地化率大概是50%多，这个非常之难。队伍国际化主要的难度在哪里呢？因为国家多了以后文化差异带来的阻力其实是非常之大，一开始中国企业出去一般是垂直管理，你会发现很多中国的规定到了各个国家基本上全都会封闭，所以我们做到现在为止基本上做到把公司基本的业务流程能够垂直，很多很细的都是按照本地的习俗去做的，包括我们在本地做的很多的ERP系统都是按照本地的习惯做的，不然你说完全按中国总部的那套会引起很大的麻烦。人也一样，因为不同的企业可能方式不太一样，我们属于大客户直销，这块跟总部之间的沟通要求就特别高。有些公司它不做直销，做代理、渠道，就好很多了，比如说像深圳有一家公司做医疗设备很好，麦瑞，它走渠道，这个就简单多了，我把产品都卖给这个渠道，多来中国几次就可以了，其他的都是它管。我们直销要求跟总部的沟通，很多的决策都要跟总部沟通，这个时候对总部的考验非常大，所以国际化最难的地方在哪里？难点在总部，就像我们有的时候开玩笑说问题一般出在前三排，因为我们公司一开始创业元老起来以后，很多都不会讲英文，你要让他以后全部用英文操作是会有问题的。当然我们也有一家公司一开始做得非常极端，他把他的管理层、CEO都用成美国人了，联想，后来发现都是不成功的。现在摸索来摸索去中兴通讯的经验来讲，现在你可以在高管团队一些新的业务领域引进一些本地的人员，但是这些领域可能就是做尝试性的，然后在各个国家的专业领域可以放心大胆地用本地化，但是一些关键业务流程，尤其是跟总部沟通的时候现在我们还是中方的。实际决策一定是中国人，我们现在也有所谓的外籍华人，语言沟通没有问题，跟总部沟通有些决策如果是彻底的老外没有办法沟通，而且有些现实的东西没有办法操作，刚才讲国际化第一个在总部，第二个我刚才一直讲到的文化差异，比如说我们中国人是想一切办法去做成一件事情，但是你在不同国家有不同的原则，你像我们在巴西，巴西本地CEO跟我说得很明确，他说你们来几年随时可以走了，出一些问题不要紧的，我在这里还要干一辈子，所以有些事情就是这么跟你说的，这个人跟中国人已经沟通得非常好了。我们在很多国家会设立子公司，董事长、法人代表是中国人，CEO是本地人，对外的形象来说，我们所在这个公司CEO就是你们本地人，一个是给当地所有的社会政府可以看到，另外给所有的外籍员工看到，只要你们好好干，都可以升到我们这个公司的CEO，外籍员工有很多对到中国企业总部当高层不感兴趣，他们只要在本地的公司能够上到高层就可以了。我们一般来讲专业技术岗位尽量本地化，像一些商务最终决策的，外包采购类的最终的这些关键岗位中国人，其他的能本地化尽量本地化。这个我觉得很现实，像联想当时做得很彻底，把总部都要搬到美国去了，最新有一篇文章介绍它的国际化经验大家可以看一下，还是撤回来了，因为不成功。每个国家企业都是这样的，我们所谓的跨国企业到中国来，有一段时间是大量地使用了华人，但是最近这两年基本上派驻到中国当CEO或者董事长又变成美国人或者欧洲人了。所谓的国际化我觉得的确是一个难题，但是这里面很多的时候总部的决策人决心大不大，决心大了还有现实的文化差异问题，这个文化差异不去不知道，去了你就会发现比你想象得要大很多很多，文化差异非常之大，有的时候会让你当地的运营都没有办法做，如果你不重视的话肯定不行的。我们这里讲的都是一些所谓的常规的，我们现在所有的要出去的这些岗位，或者跟国际业务关联，考试要认证，我们还配了很多的岗位英语，现在所有的文件都是双文发布，我们内部也有社交网站，内部也可以发微博、微信，都要双文，但是我觉得要真正地达到大家理想当中的国际化还需要很长的时间。包括文化，我们也有英文报纸，我们在推特和facebook上都建立了，在中国我们现在聘请外籍员工在中国总部工作，有的时候中国更新还要翻墙出去更新，我们把这些业务直接安排在美国操作了，但是必须要建立沟通的渠道，这个我觉得都是做到面上了，基本做了，把总部的信息传递给他。这个公司的文化有没有真正地进入到这里面去，很难，除非我们亚洲跟中国本来比较近的这些国家，这些国家都会有难度。文化差异是影响非常巨大的。我们会做很多的项目来做改进。

我刚才一直在讲文化，这是我印象当中最深刻的，还有我们很重要的角色就是总代表非常重要，一个市场，人选对了市场肯定行，人选不好这个市场肯定做不起来。所以我们现在特别注重海关总代表的选拔，全方位的，以前是领导谁熟，这个人就可以选，现在我们除了要考察几年的成功案例，另外还要做全方位地测评，你的潜力到底是怎么样的，做全方位的，尤其是一些中小市场特别重要。我刚才讲到的关键岗位的总代表，人选好了就可以了。所谓的专员都没有问题，最终还是靠人来实施。总代表选好了，会把当地各个的团队资源都建得非常好，如果这个人选不好总部再怎么强都做不好，这是我们的体会。我们现在最重要的培养干部就是选拔一批适合这个市场的带头人，带头人特别重要，这个带好了以后后面问题就解决了60%了，如果这个人选不好，你投入资源再大，都是浪费。这也是要专门提一下，管理与运作，就涉及到人力资源的资本运作、客户关系管理、IT这些。这里讲到了面临的挑战，中方外派人员管理，首先要选一个好的，选不好的带头人，人都留不住。一般我们要解决最基本的两个问题，首先让他能吃好，还有能睡好，吃饱了能睡着觉就不会太想家，如果在外面吃不好，又睡不好，那就天天闹着要回家。所以我们现在除了欧美一些国家各方面特别便利了，一定会配中方主食，我们在非洲一定是选最好的住宅区去住，到现在为止我们都要卫星电视装好，每个地方都要配卡拉OK和打乒乓球的，娱乐设施要配上，最早一批创业者没有这么好，现在都会配上，现在上网方便了，周末或者业余活动也有了，打打球，看看电视，唱唱卡拉OK，吃吃中餐，基本上他还好，这样人基本上留得住。接下来是怎么样让他留得更长，当然做得不好要回流回去，这块要配套的。我老婆要辞职，你要单独一间房，这是一个。我老婆工作没了，要给他补贴，能解决吗？我呆了三年了，人家都回去了我还要呆着，你是不是能给我额外的补贴，就会延伸出来很多问题。甚至他小孩在这里上学，能不能帮我找一个学校让他上学，类似的。外派延伸出来的很多的问题。还有一个，他回来了没有岗位了，怎么办？如果这种问题解决不好，那些人就不愿意去，这是一条不归路，有去无回。干部也一样，干部派出去了，我在这里干得好好的，这个时候后面的各种各样的政策特别重要，我们是有过失败案例的，我们在04、05年搞了一个轰轰烈烈的活动，后来搞得很失败，过了几年才把影响恢复了，所谓的双飞是最优秀的人到最需要的地方，当时国内选了一批最优秀的干部，基本上两年以后基本上全军覆没，出去以后没人管了，回来以后找岗位也没有人管了，后来国内的就不愿意去了，最近几年是确确实实有一些改变，干部出去以后，只要没有犯错的，回来都会尽量给你找到岗位，优秀的重用提拔，你有选择权，比如我家在上海尽量安排你在上海工作，或者放到提拔你的岗位上去。外方的员工回来，我们人力资源部门会专门给他推荐，这个岗位我们觉得适合你，你觉得需要吗？他说不要。我们会不厌其烦地跟他推荐。我们讲到的家属出去给家属补贴，小孩上学也能解决，还有长期补贴，中方外派还有很多的考验，员工突发疾病，当地医疗条件没有办法救治，我们跟国际SOS组织，包机要把员工转送到其他地方，或者国内的药紧急空运，遇到利比亚、叙利亚战争的时候，当时我们是包机，这都是对一个公司的考验。本地员工，也会遇到很多的问题，本地员工很多地方国家工会很强势，跟员工谈工资不是跟他谈，跟工会谈。一些国家会强制每年工资必须要涨多少，工资要调多少，还有很多其他的规定，比如说巴西特别保护女性，男女朋友谈三个月以后一般就认为是伴侣了，小伙子跟这个女孩子谈崩了，女朋友可以到这个公司来要求把一半工资划到她账上，你必须得配合她。最担心工会，有些国家执政党靠工会运动上来的，就会有很多问题。然后本地还有很多特殊的习惯，接下来讲文化差异，同样地我们中国人打电话声音的确很大，甚至我们有些男孩子出去在国外累了还不洗澡，有员工说他不洗澡身上味道很大，都会有各种各样的投诉需要解决，一般来说我们一定是双HR，一个是中国派出去的HR经理，还有一个是本地的HR经理，这两个配合得比较好，两边安抚，然后逐渐磨合。通过组织各种各样的活动，比如说生日会或者员工要结婚本地的都去参加等等，通过各种各样的活动，比如一个月组织一次大家的活动，介绍各自的文化，互相学习对方的语言等等，需要靠各种的活动来磨合，那也只是基本的磨合。还有国际化的人力资源能力建设，有些领域你要挖一些高端的人才，怎么来建。上次某一个公司到我们公司来考察调研，我们给他看了一下，我们说所有国家每个行业不同的岗位薪资水平怎么样是比较合理的，他看到这个特别好，说能不能给我们，后来我们帮他做了一个项目，不一定买报告，报告遇到各种各样的本地员工打官司或者法律纠纷怎么解决，的确是需要沉淀和积累的。我刚才举了一些例子，问题很多，一般一个能干的总代表去了以后都可以搞定，还是要选一个对的人。我们也总结过，包括我自己经历也是这样，我去的时候一定选一个和我搭档最好的本地人，我和他交流没有任何问题，各司其职，他负责外方我负责中方，我们怎么想办法磨合起来，然后让专业的人做专业的事情，带头人特别重要。这边还是一个问题，HR战略一致化，基本上没有办法一致化。然后总部集权管理，本地管控机制，比如说资金的管控，这个基本上是强调管理，这块基本上全球可能都差不多，本地化管理所谓的做一些差异化管理也是一些比较细微的管理，资本外派和空降还有当地培养，都会面临很多的挑战。总部政策如何移植到当地，本地员工如何培养，选拔优秀的员工回到中国来培训。中方外派出得去、留得住、回得来。第三国员工管理，有些国家的员工有可能会派到其他国家去工作，这种员工管理的时候是非常复杂的，这个也是非常复杂的。如何建立各地的系统化人力资源管理政策，但是制度政策不能失控，所有政策虽然有差异化，还是要统一管控起来。如何保证本地员工的薪酬竞争力和激励效果，现在没有一个跨国公司是一致的，要根据各个国家的特点来制定。如何招聘和甄选合格的本地人才，我们现在也是会找，有些可能跟一些国际的著名的猎头公司合作，有些国家我们会搞校园招聘，哪个学校比较好我们也会搞校园招聘，但是各个地方都是不一样。

这里也是我们一个经验，总部对HR流程、人员选育用留有统一的要求。这是人才地图，每一个国家都要建，哪几类人员，大学社会招聘等等，这些国家都校园招聘了，这是我们对各个地方和区域间的培训中心，降低成本。优秀的外籍员工到中国来培训，我们搞了很多所谓的远程培训，现在因为带宽够了，培训起来效果越来越好，这是我们自己的远程培训资料分享平台，实践员工机能认证。职位管理体系，职位等级，这个基本是差不多的。全球的考核比例，本地员工的薪酬管理就会差异很多了，合法化、整体规范、薪酬定位等等。这块我们建一个系统，建一个IT系统，全球员工的动态管理系统，全球的考勤都是联网的，总部哪个办事处人员考勤情况系统上都可以调得出来，我们叫时间管理系统。出入境管理等级，然后工时，为哪个项目工作，每个人都要登记的。效率地图，主要是从经营的角度，比如我们每年设定一个指标，今年注重利润的，绿灯可能人均利润比较高的，红灯可能你的企业经营效益很差。这是我们内部的平台易秀，可以发微博、微信之类的。全球共享服务系统，整个人力资源我们分了几部分，总部做政策，因为现在市场比较流行的，叫COE，他是主要的制定政策，相当于中央的人。再下面就是HR，各个事业部。然后把一些基础的，比如中国一个员工来报到以后，你要交各种保险，办理各种居住证件，这种基础的都交给共享中心，各个区域建立共享中心，员工通过统一平台办理就可以了。共享服务中心这块你是人力资源，还有财务，就像我们现在出差，因为我们自己有自己的酒店商旅系统，你提一个单去哪里，我们的商旅系统就自己定好票了，我现在出差报销不需要打发票，提完单以后所有报销都不用做，出差完了以后也不用管了，因为已经经过审批了，全部都是在这个财务共享中心里面替你完成了，你不用提单提发票再去报销，全部电子化处理。还有供应链，这就是交付，这个交付就是我们要把这么多的产品运到全球各个地方，供应链也是一个核心能力，所以我们定义的中兴通讯的两大核心能力是什么？一个核心能力就是我在电信信息技术领域里面这么多年的积累，门槛已经比较高了。还有一个就是全球的销售网络和交付体系，接下来这个交付体系也许以后不仅仅是卖电信设备了，我刚才讲了我可能替福建卖所有的运动鞋品牌了，福建有很多，安踏、361都是他们做得特别好的，我们网上专门帮他们交付这个东西了，对我们来讲只是用了我们这个能力里面的一个，因为现在这个时代变化太快了，谁都不知道以后会有什么变化。我们现在公司还卖手机，也许几年之后买手机都不要花钱了，免费了，靠什么挣钱？肯定是后面跟着有一套服务系统，给你提供这个服务来赚钱，但是如果我们不去搭建这个系统，说不定哪天我们中兴说了手机免费拿，但是你要买法国的红酒、阿根廷的红酒、巴西的红椒到我们网站上买，我保证质量，我们公司现在对所有的内部员工开始做了，平价销售，包括你要买奶粉，我绝对保证你是原装进口的，而且价格跟香港一样，前提就是你买了中兴的手机然后跟我签约一年，所有东西都在我上面买，手机送给你，在手机上就可以买，类似的商业模式。供应链很重要，我们现在基本上对160个国家和地区都交付，所以我们对各个国家的交付非常熟悉，海关，它的政策法规，怎么样销售这一块。刚才讲的IT、应用系统的集成，一个庞大的公司，全球这么多代表处运营没有一个好的IT系统也是很难的，我实时看到每个代表处的考勤情况，没有强大的IT系统支撑是不行的。这是我们的信息化体系，这是我

们全球布的一些网络，数据中心，然后办公的桌面云，主要是针对研发的，现在因为没有主机了，就是一个客户单，你做完放在云端的，放在服务器端，做完了都收在那里，所有的东西都是保存在中央的服务器里面。我们自己的技术中心都在里面，这就是IT系统的支持。我们手机自己内部也已经开始大家都在用了，内部集成了微信、微博，能看电子邮件，能做各种审批，我们自己都有客户单，公司现在内部都用自己内部类似微信的东西，我们还开会议电话，能拨打电话等等，我们有易信的功能，内部交流又有微信的功能，当然跟外界联系还是用微信很多，但是内部的用我们自己的。这个是我们的商旅系统，员工订票不需要垫付，现在像海尔、创维等用的都是我们这套系统，吉利集团、比亚迪用的都是我们这个系统。

现在这个社会变得太快，谁也不知道未来会怎么样，最多看到3年，以后的商业模式到底怎么变不知道，国际化会怎么走。所以笼统地讲叫市场驱动型，客户在哪里市场在哪里我们就怎么变，随时要变，这个很重要。我们现在是三年一大变一年一小变，基本上是不断地在适应。我刚才讲我们易秀平台起什么作用？刚才我讲内部社交沟通，有一个很重要的作用，因为我们慢慢发现这几年下来我们老板、董事长、总裁一个批示下来，本来下面的高管应该都知道了，高管跟下面的中层传达，中层跟我们传达，老板说有这么一个事情现在不知道，甚至一些基层干部说不知道什么事情，老板有的时候想做的事情想发出的声音都被屏蔽掉了，级别很高，内部我们现在政策的节点到员工是五层，现在想压缩到三层，我们现在易秀能起到什么作用？我们总裁开了微博，大家对他有兴趣全部都会关注到，老板今天想说话了一定有目的，所有员工都看得到，所有人想屏蔽他的话也没有办法屏蔽，通过一些技术手段强制扁平化。第二，通过这个平台你更加透明化，以前比如说一代表处说我要租个车、租个房，他们会提交资料放到总部审核，现在简单了，一个代表处在你的内部社交圈子里公示5天，如果没有反对意见直接通过了，其实变相让它更加透明化。海外事业部的调整，我们不断地在做，估计到今年年底还要做，因为我们判断后面的商业模式还会有变化，你就不断地调，调起来大家都会比较痛苦，但是现在慢慢地大家也调习惯了。我现在的职务叫公司组织部部长，跟我们党一样，我主要管所谓的中层以上干部后备，我们一直在关注变革对于每一个有想法的干部都是好事，除非你没有想法，所以你必须要拥抱这个变化，很多我们的老员工就不愿意动，一动对他来说特别痛苦，从我们组织的角度来说要变。以前相对比较温和，因为我们老板是技术工程师出身的，他是一个特别温和的人，现在我们慢慢要强调温和化里面加强一点，否则迟早被淘汰。我们几个运营商，被微信一冲击，短消息业务被吃掉了多少？我估计全年下降60、70%是有的，都用微信了。客户都在发生变化，你的衣食父母都活不下去的时候你怎么办？所以一定要去拥抱变化。这个讲起来就是组织机构，然后调整，我们今天讲国际化，你的组织机构调整以后，考核奖励政策都要跟着调。人才本地化，国际化道路上最大的挑战。这个到现在为止我觉得还是烫手的山芋。印度是相对成功的案例，印度人IT水平可以，又能讲英语，但是核心的干部还是我们中方。这是我们走出去的三大法宝，成本领先，这一定是的。技术领先，技术上局部要有领先。还有中国资金，我们走出去一定要跟中国都出去战略相结合，一定是这样的。尤其是去亚非拉的时候，比如中国的政策有优惠贷款，有优买，肯定要结合起来，这样也能有一些宝贵的机会。还有中国开发银行的，国家开发银行的一些优惠贷款支持。现在我听说国家还是会加大海外这些企业的扶持，当然有些是你买资源也可以，你到海外投资，因为现在外汇放着也是不断地在缩水，这个我们肯定也要利用好。     我讲到这里基本上差不多了，稍微总结一下，我觉得国际化最核心的挑战最大的也就是人，我们现在最头疼的就是找到优势、合适的人去代表处当带头人，难度非常大，如果这个人能找好了，我们的国际化就成功了一半。所以首先要找到这个人。第二，我们去任何的市场，去的时候一定要有几把刷子，成本领先、技术领先、中国资金等等，一定要几把刷子准备好，尤其是我们可能已经国内做得比较好很有影响力了，如果小产品卖无所谓，如果想在国际市场上扬名还是要准备几把刷子。第三，要懂得各个国家的游戏规则，一个是怎么让你做成生意，另外本地怎么用好人力资源，怎么样把本地的人管好，本地的各种关系维护好，怎么样按照规则来运营项目，不按规则的话接下来就会出现很大的问题，所以懂得游戏规则也是特别重要的。就这么几点，但是的确会有很多的故事，我前几天去了一次海外，他们讲到了很多涉及到竞争方面的，还有涉及到各个国家游戏规则理解方面的，会有很多的故事，因为今天时间也比较有限，大家以后可以通过我们论坛这个平台有什么问题可以交流，我们中兴通讯特别愿意把自己的一些体会，不一定完全适合你，但是你问我什么，我们是怎么做的，怎么克服的，特别愿意告诉大家，基本上没有什么保留。中兴通讯不仅是电信运营商，而且是往行业企业、终端消费者不断扩展，愿意通过这个来提升它品牌的知名度和美誉度，所以欢迎大家多跟我们交流。